Opinieartikel: Een gemeente mag zich bij crisismanagement meer als een bedrijf gedragen

Wanneer we in gemeenten spreken over crisismanagement, denken we vaak aan scenario’s met zwaailichten en sirenes. Grote branden, explosies, stormschade of ernstige ongevallen zijn situaties waarin we opschalen naar GRIP. Daar trainen we op, daar zijn draaiboeken voor, en dat geeft een gevoel van paraatheid.

Maar in werkelijkheid doen die klassieke rampen zich zelden voor. Wat wel regelmatig gebeurt, zijn incidenten die bijvoorbeeld de bedrijfscontinuïteit of reputatie van de gemeente als bestuur raken: bestuurlijke onrust of maatschappelijke verontwaardiging over een besluit dat verkeerd valt, maatschappelijke onrust door de sluiting van scholen, of dreigingen en incidenten bij een raadsvergadering. Dat zijn de crises waarop een gemeente vaak onvoldoende is voorbereid en die buiten de crisissituatie van een veiligheidsregio vallen. Hier(door) is GRIP ook niet van toepassing.

De gemeente als speler binnen haar eigen ecosysteem

Een gemeente functioneert binnen haar gemeenschap zoals een bedrijf in de markt: met inwoners, ondernemers, instellingen en maatschappelijke organisaties als belangrijke stakeholders. Zij kijken allemaal naar het gemeentebestuur wanneer zich iets voordoet dat hun veiligheid, zekerheid of vertrouwen raakt.

Toch reageren gemeenten in zulke situaties vaak te bestuurlijk en te laat. Waar een bedrijf in crisistijd onmiddellijk werkt aan schadebeperking, regie en reputatieherstel, is bij gemeenten de reflex nog vaak gericht op proces, overleg en afstemming. Die zorgvuldigheid is waardevol, maar kan ook verlammend werken op momenten dat juist snelheid, duidelijkheid en leiderschap nodig zijn.

Crisismanagement is meer dan fysieke veiligheid

De grootste kwetsbaarheden voor gemeenten liggen tegenwoordig niet bij fysieke rampen, maar bij maatschappelijke, bestuurlijke en digitale crises. De reputatie van een bestuur kan binnen één dag kantelen door onrust op sociale media, een slecht uitgelegde beslissing of een incident binnen een lokale gelieerde of verbonden organisatie.

Daarom moeten gemeenten crisismanagement niet beperken tot fysieke veiligheid, maar ook aandacht hebben voor bestuurlijke continuïteit, reputatiebehoud en maatschappelijke rust. Dat vraagt om dezelfde principes die bedrijven hanteren in hun bedrijfscontinuïteitsmanagement (BCM): risico’s in kaart brengen, vitale processen beschermen, verantwoordelijkheden helder beleggen en communicatielijnen voorbereiden.

Bestuurders als “crisismanagers van het publieke domein”

Een wethouder of burgemeester is niet alleen een bestuurder, maar ook de crisismanager van het publieke domein. De gemeente vertegenwoordigt stabiliteit, vertrouwen en veiligheid. Juist in tijden van spanning of onzekerheid.

Daarbij helpt het om meer te denken als een bedrijf: wat zijn onze vitale processen? Hoe beschermen we onze reputatie? Hoe houden we regie op communicatie? En vooral: hoe laten we zien dat we de situatie in de hand hebben?

Tijd voor een andere mindset

Crisismanagement binnen gemeenten moet evolueren van rampenbestrijding naar strategisch bestuurlijk crisismanagement. Dat betekent risicobeheersing en crisisbeheersing. Oftewel investeren in bestuurlijke wendbaarheid, communicatieve kracht en bewustwording bij bestuurders en ambtenaren.

Niet alleen oefenen op GRIP-scenario’s, maar ook op bestuurlijke en maatschappelijke crises waarin de gemeente zelf onderwerp of onderdeel van gesprek is. Niet alleen reageren op incidenten, maar vooraf nadenken over kwetsbaarheden en reputatierisico’s.

Want de vraag is niet of de volgende crisis zich aandient, maar of we dan handelen als overheid of als een organisatie die haar publieke opdracht met professionaliteit, realiteitszin en lef vormgeeft.