Crisismanagement in de politiek: lessen uit strategisch crisismanagement

In mijn huidige functie sta ik dagelijks midden in de dynamiek van politiek-bestuurlijke vraagstukken. Mijn oorsprong ligt in de zorg en veiligheid, waar ik jarenlang ervaring heb opgedaan met crisisbeheersing en strategisch management. Die praktijkervaring heb ik verdiept met de Master of Crisis and Public Order Management, die ik afrondde voordat ik de overstap maakte naar de lokale politiek.

Crises zijn van alle tijden. Soms gaat het om acute maatschappelijke of fysieke ontwrichtingen, zoals een pandemie, een overstroming of een groot ongeval. Maar ook in de politiek duiken crises regelmatig op: een integriteitsschandaal, een falend beleidsdossier, een conflict binnen een coalitie of het verlies van maatschappelijk vertrouwen. Vaak worden dit soort politieke crises gezien als een apart fenomeen. Toch laten inzichten uit de crisismanagementliteratuur zien dat dezelfde aanpak werkt. Strategisch crisismanagement, zoals beschreven door Ansell en Boin (2019), draait om het orkestreren en faciliteren van een gezamenlijke crisisrespons. En precies dat is ook wat nodig is in de politieke arena.

Vijf pijlers voor strategisch crisismanagement

In de managementliteratuur wordt onderscheid gemaakt tussen strategisch, tactisch en operationeel management (Heijnsdijk, 2009). Strategisch gaat over de hoofdlijnen en doelstellingen, tactisch over de manier waarop doelen bereikt kunnen worden en operationeel over de uitvoering. Boin et al. (2017) onderscheiden vijf taken die altijd terugkomen in strategisch crisismanagement. Deze pijlers zijn ook in politieke crises goed toepasbaar.

Sense making is de eerste.
Dat gaat om het verzamelen en duiden van informatie, maar ook om begrijpen hoe media, burgers en politieke partners de situatie beleven (Stern, 2013). De toeslagenaffaire liet zien hoe verkeerd het uitpakt wanneer sense making te laat of onvoldoende gebeurt.

Daarna volgt decision making en coordinating.
Politieke crises dwingen leiders vaak om onder grote tijdsdruk besluiten te nemen. Denk aan de kabinetsformatie van 2021, die ontspoorde na de beruchte notitie “functie elders”. Zonder gecoördineerde besluitvorming ontstaat versnippering en chaos.

De derde pijler is meaning making.
Een crisis raakt bijna altijd aan vertrouwen en legitimiteit. Het verhaal dat leiders vertellen (erkenning, uitleg en perspectief) bepaalt of herstel mogelijk is. Tijdens de coronapandemie bleek dit cruciaal: naast de maatregelen was vooral de duiding van premier Rutte en minister De Jonge bepalend voor de acceptatie.

Accounting, het afleggen van rekenschap, vormt de vierde pijler.
Burgers willen weten waarom keuzes zijn gemaakt en welke afwegingen daarbij speelden. De parlementaire enquête naar de gaswinning in Groningen laat zien hoe groot dat verlangen kan zijn.

De laatste pijler is learning. Elke crisis biedt kansen om te leren, maar dat gaat vaak moeizaam. De toeslagenaffaire en de opvangcrisis in Ter Apel tonen hoe signalen steeds terugkeren zonder dat structurele hervormingen volgen.

Politiek als permanente crisis

Een belangrijk verschil is dat de politiek vaak in een permanente crisissituatie lijkt te verkeren. Door mediadruk, publieke opinie en electorale dreiging handelen politici vaak alsof er altijd crisis is (’t Hart, 2014). Juist daarom is het toepassen van de systematiek uit crisismanagement waardevol: het geeft structuur, prioriteiten en helpt emoties te kanaliseren. Het risico is echter dat leiders zich verliezen in micromanagement en reageren op de waan van de dag. Daarmee verliest het strategische niveau zijn betekenis en neemt het wantrouwen toe (Boin & Overdijk, 2020). Training en ondersteuning van strategisch leiderschap zijn daarom onmisbaar, ook in de politiek.

Conclusie

Politieke crises verschillen qua inhoud van maatschappelijke rampen, maar de logica van strategisch crisismanagement is verrassend goed toepasbaar. Het draait steeds om duiden, besluiten nemen en coördineren, betekenis geven, rekenschap afleggen en leren. De toeslagenaffaire, de coronapandemie, de gaswinningsproblematiek en de formatiecrisis laten zien hoe actueel en relevant dit is. De boodschap is duidelijk: effectief strategisch crisismanagement vraagt om veerkracht, samenwerking en het vermogen om telkens opnieuw te leren.

Bronnen

Ansell, C., & Boin, A. (2019). Taming Deep Uncertainty: The Potential of Pragmatist Principles for Understanding and Improving Strategic Crisis Management. Administration & Society, 51(7), 1079–1112.

Boin, A., ’t Hart, P., Stern, E., & Sundelius, B. (2017). The Politics of Crisis Management: Public Leadership under Pressure. Cambridge: Cambridge University Press.

Boin, A., & Overdijk, W. (2020). Handboek voor strategisch crisismanagement. Boom bestuurskunde.

Heijnsdijk, J. (2009). Managementmodellen voor het publieke domein. Assen: Van Gorcum.

Stern, E. (2013). Preparing for Transboundary Crises: The Role of the European Union. Journal of Contingencies and Crisis Management, 21(1), 4–14.

Van Lakerveld, A., & Wolbers, J. (2020). Strategisch crisismanagement: vier domeinen in chronologische volgorde. Tijdschrift voor Veiligheid, 19(2), 3–18.

’t Hart, P. (2014). Understanding Public Leadership. Palgrave Macmillan.